“连接对我们来说并不陌生。我们从1995年开始将产品与互联网连接起来。但今天的情况是，我们正在将一切联网的事物连接起来，从发电厂到插头。一言以蔽之，所有的产品都将被连在一起，一切数据都将汇聚到一起，而我们运用分析学来实现决策自动化或者协助决策。过去，我们经营客户关系时一般着重于提供急需的项目和服务，但如今我们全天候在线服务。这就意味着我们可以创造新的价值、培养新的能力、提供许多新的服务。” 

赵国华在2016年达沃斯世界经济论坛上，向与会听众讲述了施耐德电气转变自己的研发机构，为满足客户需求增添软件和数据分析产品和服务的经历。他还提到了公司成立了独立的部门，为施耐德电气和第三方提供数字化解决方案。软件和数字化解决方案的发展要求企业改变研发内容以及研发方式。“以前，我们通常会先制定好规格，然后花2到3年的时间研发产品。现在，我们不得不迅速将产品投入市场，哪怕是最小化可行产品（MVP）。”

他也谈到了合伙伙伴：“当我们开始实行数字化，我们了解了连接，也了解了软件。但是当我们开始引入云概念，就会发现个体无法完成所有的事情。当今世界特别推崇伙伴关系——而最大的赌博就是挑选正确的合作伙伴。你的成功不光要靠你自己，还要靠你选择的生态系统。”

施耐德电气公司成立于1836年，如今已经跟21世纪新成立的高科技企业一样采用数字化业务模式了。在向数字化迈进的过程中，企业在多个方面改变了业务模式的设计。管理层决定将尽可能多的产品与互联网连接起来、增添以信息为基础的服务、采用敏捷产品开发流程、建立新的数字化服务机构、更新销售人员与客户的互动方式。一家历史悠久的企业成功转型成为数字化企业。

许多企业正面临着数字化颠覆，也在考虑数字化转型，希望利用数字化特性制定业务模式和路线图。其实，他们可以从施耐德电气等已经实行数字化转型的传统企业身上学到许多、甚至更多经验。

有些老牌企业甚至在数字化浪潮浮现之前就开始改进了。

第一代网络公司为了跟市场保持同步，重新设计了自己的业务和运营模式，这也很有借鉴价值。这些企业的经验为转型和数字化组织设计提供了新的视角，那些即将投身于数字化改革的企业也可以从中吸取经验教训。

波士顿咨询公司（BCG）和麻省理工学院（MIT）信息系统研究中心（CISR）合作完成了一个历时两年的项目，着重研究数字化组织的设计。我们对多个行业的超过40家企业进行了整体以及个体研究。其中一些企业，比如施耐德电气已经有上百年历史，而其他企业成立于20世纪80或90年代。我们的研究样本中最年轻的企业Salesforce成立于1999年。

在业务和组织设计方面，我们研究的企业范围广泛。一类企业，比如电子游戏制造商Valve是扁平化组织，的确非常平。它没有老板、头衔之说。员工们以小组为单位，把时间百分之百用于自主项目。

但是，小组中每名成员总能清楚地知道自己应该做什么，应该在规定时间内完成什么。正如Valve员工手册上写的那样，“尽管Valve的员工没有固定的岗位描述或者责任限制，但他们总能够清楚地理解自己在当前阶段的工作定位。”他们与同事一起，有效地勾勒出自己的岗位职责，恰好与小组的目标契合。随着需求的改变，工作内容也会随之变化，但临时的结构可以让大家达成共识，知道能够从彼此身上获得什么。如果有的人转到了其他小组或者本组的工作重点发生了改变，那么每个人都可以根据新的需要，切换到完全不同的角色。

另一类企业则按照高度正式、规程清晰的业务系统运行，它们对运营模式有非常具体的描述。这类系统有具体的目标、方向、计划、指导、角色描述、政策、会议日程和绩效衡量标准。宝洁（Procter&Gamble）综合工作系统的规定甚至具体到经理每天必须在工厂车间待多长时间、换班的会议日程内容以及生产线操作人员的硬性任务。

数字化浪潮的几点共同之处

BCG-MIT合作研究的目标是了解各类公司成功适应数字化经济的秘诀。

我们听企业多次提及自己如何改变产品和服务，这些改变又对业务和运营模式产生了怎样的影响。我们也想知道企业如何设计下一轮的“释放”。我们提出了以下问题：